製造業エンジニアの道

自分を伸ばし、会社を伸ばす自己革命

人生100年時代、シニア活用の道

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人生100年時代、60才定年はもはや時代に合わない。

かといって、ベテランが幅を利かせすぎると若い人が伸びるチャンスを圧迫する。

企業も、片方では人手不足を抱えながら、もう一方では人件費を適正に抑え、人材の新陳代謝を維持しなければならない。

 

今、多くの企業が「働き方改革」なるものに挑んでいて、女性活用やシニア活用ということもひとつのテーマになっているようだ。

 

しかし、掛け声とは裏腹に、政府の制度も形ばかりが議論され実体がないし、企業側も裏腹の事情がたくさんありすぎて、すんなりは進まない。

 

しくみや制度を待ってはいられない。

個人として、人生100年時代の人生設計をしなければならない。

 

簡単なことだ。自分で一歩を踏み出せばいい。

 

KDDI総研がまとめたレポート「人生100年時代の働き方戦略」によると、定年を迎えると、51.5%が再雇用で同じ会社に継続勤務し、29.2%はいったん無職になるというデータがある。

起業、その他自分で仕事をする人の割合は、わずか3.8%だそうだ。

 

私自身は、大企業に勤めていたときに、オープンイノベーションを進める組織で、ベンチャー企業にお金だけでなく、人的な投資をするしくみとしてシニア活用を考えたことがある。

そのときのひとつの肝は、30年近く一つの会社で働いていたベテランをベンチャーや外部の会社に出せるかということであった。

 

再教育というか、起業家魂や会社経営、運営について、少しトレーニングをしてから出すようなことを考えて、「おっさん再生プログラム」という名前を付けて活動してみたことがある。

 

ベンチャーキャピタルの社長さんなども賛同してくれたが、企業側の人事は腰が重い。企業の経営層は、反対する理由もないが、特に積極的な支援はしない。

 

そうこうしているうちに、私自身が定年退職を迎え、私の意志を引き継ぐ人材も、組織としての後押しもなく、この「おっさん再生プログラム」は頓挫することになる。

 

実は、裏話をすると、私はこのプログラムで、一人のシニアをベンチャーに送り出すことに成功したことと、何を隠そう、私自身の起業後のクライアントをこのプログラムをやりながら獲得することができたのだ。

 

私は、開発部門の責任者などをしていたが、58才半年で役職を返上することになった。

もともといずれ自分で起業することは決めていたものの、重い仕事を任せていただいている間は、精一杯仕事をした。

 

でも、役職返上でスイッチを入れ直して、失礼ながらしたたかに、仕事はそこそこに、起業準備をメインで1年半を過ごした。その結果、定年退職日の3か月前に会社を設立し、シームレスにサラリーマンから起業家へのシフトをすることができた。

 

前述の「おっさん再生プログラム」も、もちろん会社のため、会社であまり幸せでないシニアのため、ということで進めていたのだが、かなりの部分は自分の起業後を見据えたことでもあった。

 

果たして、会社はこのプログラムの継続しないとなったので、今、考えているのは、そろそろ時効なので、私がこれを自分の会社の仕事として再開することだ。

 

日本人は正義感が強いが、私はこれからもしたたかに生きたいし、多くのシニア、シニア予備軍の人たちにも同様にしたたかに人生を考えてほしいと思っている。

 

私の人生の主たる目的は、若いエンジニアの育成を支援し、日本の製造業を再び強く蘇らせることだ。

 

しかし、その目的のため、シニアの力を借りたい。

シニアの暗黙知を引き出して、その知識、技術、経験を若い人につなげるプラットフォームを創りたいと思っている。

 

賛同者がいれば募りたい。

admin@futureship.jp

 

また、参考に、若手エンジニア向けの育成をやっているHPも紹介しておく。

https://futureship.biz/

 

 

 

 

 

 

”脳”力を鍛える

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エンジニアは、どうやって能力を伸ばしていくべきか?

エンジニアの能力は、そもそも何なのだろう?

 

技術を伸ばすということは、専門性を伸ばすこと、つまり知識や経験によって他の人の知らないことや出来ないことを出来るようになることかもしれない。

だから、仕事上の経験がものをいう。

いい仕事に巡り合えるかどうかは、エンジニアにとってとても重要なことだ。

 

でも、私は思う。

エンジニアが技術者としてだけでなく、会社内で影響力を持って大きな仕事をしていくためには、”脳”の力を鍛える必要があるのだ。

 

抽象化力

 わかりやすいのは、”アイデア発想力”。

これは、経験も必要だが経験だけでは育たない。

イデア発想には、アイデアを引き出すための情報、データベースが必要だ。

大きなデータベースを脳内に構築するためには、たくさんの経験や学習が必要かもしれない。

 

しかし、このデータベースからアイデアを創り出す力は、「抽象化力」と「アナロジー力」だと思う。

 

対処すべき課題を、近視眼的にだけ見ていてはいい解決策は見つけられない。

見つけたとしても、他の人たちのアイデアと対して違いが出ないことが多くなる。

対処すべき課題を大きな視点、高い視点から見る力は、「抽象化力」という脳力で言い換えられる。

 

福嶋隆史さん著の「本当の国語力が驚くほど伸びる本」の中で、国語力は、「言い換える力」、「くらべる力」と「たどる力」と述べられている。

 

この3つの力で論理思考力が鍛えられるということなのだが、この3つの中で「言い換える力」はまさに「抽象化力」である。

 

みかん、ぶどう、バナナは、つまり「果物」だ。

救急車、消防車、パトカーは、つまり「緊急自動車」であり、さらに抽象度を上げると「車」ということになる。

 

自分たちは、「鉄道事業」をやっていると考える人たちは、鉄道事業しかできない。

しかし、今行っているのは鉄道事業であっても、自分たちは、「輸送事業全般」をやっていると考えると、鉄道インフラの強みを生かした様々な輸送事業に拡大することができる。

 

そして、論理思考力、抽象化力は鍛えることができる。

 

私がクライアントに教えているのは、TOC(制約の理論)で使うクラウドの作成だ。

企業の中にあるたくさんの”問題”を正確に客観的に掴むためのツールなのだが、まず、問題点を捉える。次に問題を起こしている具体的な人の行動は何かを捉える。

さらに、その人がその行動を起こす目的を捉える。

 

TOCの考え方は、企業活動の中で、すべての人は悪いことをしようと思って問題を起こしているのではなく、一つの企業方針の下で、その方針に沿った複数の評価基準(人の行動を決める、あるいは行動結果を評価する)があり、この複数の評価基準同士が対立関係、つまりジレンマのような形になっているときに問題が顕在化するという考え方をするのだが、この対立関係を明確にするのがクラウドを作成することになる。

 

つまり、企業の方針(一番高い抽象度)、評価基準(方針より一段下の抽象度)、そして問題を引き起こす具体的行動(優勝度が最低)の3段階で問題を捉えていく訓練法だ。

 

これを繰り返し練習することで、企業内の問題だけでなく、世の中で起こっていること全般を抽象度をコントロールしながら見る力がついてくることになる。

 

「抽象力」トレーニングは、エンジニアだけでなく、ビジネスマン全般の基礎力アップに効果的だと思う。

エンジニアは、さらに抽象力を使って、アイデア発想する力を養って行く必要がある。

 

ダイソンのサイクロン式掃除機のアイデアが、製材所のおがくずを集める巨大な集塵機から得たものだというのをご存じだろうか。

大ヒット商品のアイデアは、基本原理をゼロから作ったのではなく、よその領域にあったアイデアをそのまま転用しただけなのだ。

 

これを可能にするのが「抽象化力」+「アナロジー力」だ。

普段から、取り組んでいる課題を抽象度を揚げて捉えておくことで、よその領域(この情報がデータベース)のアイデアを使えるのではないか(アナロジー、類似性)、と考えることにつなげていくわけだ。

 

本質思考力

これは、物事の本質を見抜く力のことだ。

これも鍛えることが可能だと思っている。

 

私は、この力のことを「質問力」だとも思っている。

 

こんな経験はないか。

仕事の区切りがついて、報告書をしたためて上司に報告に行くと、自信満々で行ったのにあれこれと指摘されてボコボコにされて、たくさんの宿題をもらって帰ってくる。

 

上司は人のあらさがしをしてればいいのだから楽だよな、なんて恨み節も出てきそうだが、よくよく考えると上司の指摘はすべて正しかった。

 

自分のことは自分でよく見えないのかもしれない。

思い込みも入り、自分の仕事に疑問を持つのはたやすいことではない。

 

それでも、ここに「なぜなぜ」疑問を持つように習慣づけることは、とても強い力になるはずだ。

 

多くのことに疑問を持たないということは、言い換えると興味を持っていないのかもしれない。

本当に興味を持っていないのであれば、それは技術者としては致命的かもしれない。

しかし、興味は失っていないけど、人に聞くことが出来なくなっている。聞くことが恥ずかしい、ということが重なって、疑問を放置する癖がついてしまったのであれば、修復できるかもしれない。

 

私の指導方法は、製品の因果関係マップを書かせることだ。

製品の顧客から見た価値変数と、設計のための変数を因果関係で結んでいく。

製品を何年も設計してきたエンジニアに、私が質問をしながら因果関係マップを作っていこうとすると、エンジニアが私の質問の多くに答えられない、つまり知らない、ということが起こる。

 

自分の無知さ、突っ込み不足を実感してもらい、次に自分自身で因果関係マップを作るようにすると、自然と「なぜなぜ」習慣が出来ていく。

 

質問力は、物事の本質を見ようとすることを習慣化させ、やがて本質力を高めていくことになる。

そして、自分が上の立場になることの意味を実感できるようになるはずだ。

 

記憶力

 実は、この記憶力ばかりは鍛えられないだろうと、つい最近まで思っていた。

「年を取ると覚えが悪くて。」

ということを何度も口にしてきた。

 

しかし、アクティブ・ブレイン協会の主催する記憶力強化セミナー(3日間)に参加して、その考えが一変することになる。

 

60才を過ぎた私でも、100個以上のなんの脈略もない単語を、ごく簡単に覚えてしまうことができるのだ。

セミナー一日目が終わった後には、100個の単語を約1時間で自分の脳にインプットすることができ、しかも数日後でもそれをはっきり覚えていることを実感した。

 

基本、イメージを使った記憶法なのだが、自分は左脳人間で、右脳を使ったイメージ記憶は自分には出来ないだろうと思っていたのだが、単に脳の使い方を知らなかっただけだと認識できるようになった。

 

脳は、大きな可能性を持っていると改めて実感した次第だ。

3日間のセミナーの最後には、講師が1時間かけてスピーチした20項目の内容を、キーポイントを自分の脳にイメージでインプットし、その後、自分で咀嚼した10分間のスピーチを作り、パワーポイントもメモを資料も全くない状態で、10分のスピーチを1項目も漏らさずに実行できることも実感した。

 

さらに、これはおまけかもしれないが、3日間のセミナーの結果、円周率を235桁覚えることもできてしまった。

円周率覚えてどうするの?という声も聞こえてきそうだが、自分にこんなことができるようになるとは、驚きであった。

 

ここで言いたいのは、”脳”力は、エンジニアにとって、筋トレみたいなもので、これら頭の筋力を高めることは、身近な方法でできるし、やるべきだと思う。

 

私も、エンジニアの皆さんの脳力アップには協力できると思う。

”脳”力と知識、経験をバランスよく育てることを勧めたい。

 

https://futureship.biz/

 

 

 

 

 

 

 

組織改革と人事考課制度

 

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多くの日本企業では、相対評価で人事考課を行っています。

利益を適切に分配するということと、社内競争によって人材育成を強化していく狙いがあるのかもしれませんが、本当に公平な評価になっているのか、企業内でもいろいろと議論になっているのではないでしょうか?

 

好き嫌いや、部門間での能力差、評価者の能力をどう管理するのかなど、現場では不満もあることだと思います。

 

また、この変化の激しい時代に、期初に目標を立てて、半時後あるいは一年後に成果を評価するやり方は、変化のスピードに追い付かないのではないかとの指摘もあり、特に欧米企業では、人事考課制度を見直す動きも出てきています。

 

さらに、私が一番大きな問題だと感じているのは、相対評価によって、社員の意識のかなり大きな部分が、社内競争に向いてしまうことだと思っています。

 

製造業にとって、国内だけでなく海外の競合や新規参入企業との競争は激しくなり、また、顧客の多様化、IT技術の進歩によって、製品やサービスも複雑化してきて、自社だけでは勝ちきれない時代になってアライアンスやオープンイノベーションなど外との関係強化が大事になってきています。

 

このような時代には、外に目を向け、外の競合と戦うことに専念し、社内では、これまで以上の密接な連携、コミュニケーションで、一枚岩になって外と接することが求められています。

 

一年以上前に、人事制度の問題点を指摘した私のコラムを紹介します。

note.mu

 

さらに、問題の本質は、競合に勝つ組織をどうやって作るかということで、人事考課制度そのもの単体の問題ではないとの気づきを含めて、勝てる組織の作り方と、その強い組織を支える人事考課のあり方について提言したコラムが下記になります。

note.mu

 

強い組織は、強い「個」を生み出し続け、「個」を生かすための「組織」であらねばなりません。

また、同時に、「個」は、組織を動かす起点となる活動をしなければなりません。

 

一人でも多くの組織を動かす「個」を作れるか、理想的には、全社員が組織を動かすような、そんな理想の組織が、夢の世界ではなく、現実的に現れ始めています。

 

トップがやらなければ何もできない、と考えずに、本当にあるべき開発組織の姿について、現場レベルでも大いに語り合う時ではないかと思っています。

 

パラダイムシフトを先読みする

時代の流れは速い。

技術は日進月歩で進んで行く。

でも、その流れの中にいると、流れの速さに鈍感になってしまうのかもしれない。

 

20年前のワークスタイルやライフスタイルは、思い出そうとすれば思い出せなくもないが、実感として忘れてしまっていることが多い。

 

例えば、ワープロがまだ普及する前、あるいは出始めたころ、人々は文書をすべて手書きで書いていた。

会社の報告書もすべて手書きだ。

 

当時は当たり前のことで、ワープロが出始めたころは、ワープロでやったら返って時間が掛かるし、きっと流行らないんじゃないか、くらいに思っていた。

 

今、手書きで何かを書く機会はほとんどない。

 

電車に乗るとき、駅の入場のときに、定期券を駅員さんに見せて、目視でチェックを受けて入場したし、切符は駅員さんが鋏を入れて入場した。

 

降りるときは、定期の場合は再び目視チェックで、切符は駅員さんに渡して駅を出るしくみだった。

 

駅員さんのチェックは、人間のチェックなので不正を見逃すこともあった。

そして、20年前には、キセルという不正が横行していた。

 

A駅からB駅へという比較的長い区間を定期で通勤、通学するとき、A駅と隣駅間の定期と、B駅と隣駅間の定期券を持ち、つまり間を中抜きして、定期券の総額を安くするという不正だ。

 

キセルという喫煙用の器具が、口元と、たばこを差し込む部分のみに金具を使う、つまり、入り口と出口にのみ金を使い、間は使わないということで、このような不正をキセルと呼ぶことになったのだ。

 

自動改札の導入で、駅員さんの目視チェックがなくなり、切符や定期も電子式になって、入場記録がないと出場できなくなって、電車での不正はほぼ不可能になった。

もちろん、自動改札や電子化によって、われわれも便利に鉄道やバスなどを利用できるようになった。

 

でも考えてみると、いつの間にかキセルつまり不正乗車がすっかり排除されたわけだ。

 

技術というのは、やみくもに進化しているのではない。

基礎技術や要素技術は別として、それらを応用技術として製品にしていく段階で、世の中の進化を支えて、われわれのライフスタイル、ワークスタイルを変革してきている。

 

ニーズに合わせた技術開発、製品開発と言われるが、私は”ニーズ”という言葉は適切でないように思っている。

 

確かに”必要性”があるから、新しい製品や考え方が受け入れられて、世の中が変わっていくのだが、この変革には、なにかもっと必然的な重力というか、エネルギーが働いているように思う。

 

顧客という言い方でもいいし、社会全体を顧客と捉えれば社会なのかもしれないが、顧客や社会が進化したいという強い欲求があって、それが、顧客や社会が明示的に気づいていないことがたくさんあるはずなのだ。

 

人間は思い込みをたくさん抱えている。

今の状態を続けることが楽なので、ある意味、変化を嫌う部分もある。

なので、現状にたくさんの不満があっても、それを何とかしたいとはあまり言わない。

不満や現状の不具合を、自分なりに工夫して回避することで、今の状態を受け入れている。

 

ワープロの事例のように、最初はみんな半信半疑で様子を見ている。

それが、アーリーアダプターと言われる先駆け者、一種の新しもの好きによって使われ始め、それが口コミによって広まり、徐々に使ってない方がマイナーになり始めると、加速度的に広まってデファクトになっていくのだ。

 

駅の自動改札も、もちろん技術的に磁気書き込み、読み取りの技術や、フェリカの発明などによって、便利なシステムが実用化されていった。

 

技術者サイドから言うと、してやったりではないが、便利な世の中を作るために侵食をも忘れて自分たちの想いを達成したということになる。

これは間違いではないし、開発者たちの並々ならぬ想いは心から称賛するに価するものだが、この変革の成功は、開発者の想いだけでは結実しないはずだ。

 

顧客や社会の進化への欲求、進化を促す重力とのマッチングがあったはずだ。

 

ワープロを考えてみる。

 

文字を書きたい、から文字を早くたくさん書きたい。

文字を書いて、それを他人に伝達したい。

文字を書いて保存したい。

 

文字を書く、という一つの行動の周りには、関連する行動が数珠つなぎのように繋がっている。

この一連の行動、ストーリーの中に、顧客の不満や知らず知らずに我慢したり、自分で工夫したりしていることが含まれている。

 

顧客は解決手段を知らない。

そこにワープロなる製品が提案される。

同時に、パソコンが現れ、ハードディスクに代表される記憶装置がムーアの法則とともに進化し、インターネットが普及してきて、

早くたくさん書く。

それを伝達する。

それを保存する。

それらの一連の行動を包括的に実現する世界に少しずつ世の中全体が変化していくわけだ。

 

ここには、技術の進歩と、顧客の進化への欲求重力とのマッチングが明らかに存在する。

 

パラダイムシフトとは、こういうことなのだと思う。

 

さて、次のパラダイムは何だろうか。

ひとつ明確に変わりつつあるのは、ショッピングだ。

Eコマースへのシフト、リアル店舗とEコマースの融合など、インターネットによるショッピング革命は現実に進みつつある。

 

そして、ショッピングの変化で、スーパーマーケットに注目してみたい。

電車の不正と同じく、今、スーパーマーケットでは、万引きの被害との闘いがある。

月に一度くらいの割で、テレビでもスーパーの万引き問題を取り上げている。

 

中でも熟年の人たちの万引きは、見ていて何かやりきれなさを感じる。

 

10年以内には、万引きがこの世の中からなくなると私は考えている。もちろん、電子決済やRFIDなどの技術の進歩が背景にあるのだが、何よりも顧客や社会が、その進化を強く求めていて、その変化への強い重力が働いているからだ。

 

イノベーションは偶然の産物だという人がいる。

きっとこれまでの多くの偉大な発明の中で、技術の進化としては成功していても、世の中に受け入れられなかったものがたくさんあるはずだ。

 

成功したものも、世の中に受け入れたこと自体は偶然だったものも多い。

 

パラダイムシフトを先読みするということは、顧客や社会が進化したいと願う重力を読むことだ。

それは、顧客の口から語られることはない。

 

顧客がどんな思い込みをしているか。

顧客が、一連の行動、つまりストーリーの中で、どんな我慢や工夫をしているか、そこに進化を願う重力が存在するはずだ。

 

それを技術者が見つけることを強く期待したい。

 

 

技術者として会社に飼い殺されないために

「自分の技術力を伸ばしたい。」

多くのエンジニアは、技術力向上を切望している。

 

どうやって技術力を磨いていくか、というと、いい仕事をしながら自然と技術が身に付くというのが一番効率的だ。

 

でも、仕事は選べないとなると、いい仕事についてる他人がうらやましく見えたりすることもある。

 

なんだか忙しいけど、自分が伸びてる感じがしない、というケースも多い。

毎日、雑用やら、振り返るとあまり意義を見出せない打ち合わせばかりで一日が終わってしまう。

 

そういう一日をずっと続けていると、一年二年があっという間に過ぎて、自分は何をしているのだろう、と運のいい人はあるときに気付いたりする。

 

さて、自分を守るのは自分しかいないということに気付いてほしい。

 

忙しい職場だから、近くの先輩、上司、同期や後輩しか普段は見えない。

なので、みんなが同じような状況だからと安心してしまうのかもしれない。

 

見てほしいのは外の世界だ。

好きなことを好きなようにやって、技術力をすくすくと伸ばしている輩は山のようにいて、自分の会社からは見えないだけなのだ。

 

長い間、ひとつの製品群を持続的に進化させている企業では、技術者もなかなかいい仕事には巡り合えない傾向がある。

システムが、不必要に複雑で肥大になり、すべてを知っている人間がだんだんいなくなっている世界がそこにはある。

 

そう、すべてを知らない先輩に教わることほど不幸なことはない。

そして自分もすべてを知らないまま後輩に教えることになる。

 

すべてを知る。

つまりこれは、自分が担当している製品のアーキテクトになるということだ。

 

パーフェクトを目指す必要はない。自分の担当モジュールしか知らないところから、隣のモジュールとの連携、その上の階層の全体像を把握する。というように段階的に上位層から担当モジュールを語れるようにする。

 

簡単な話だ。

興味を持てばいい。

忙しくても興味を捨てないことだ。

 

新人が入ってきたり、新しい同僚がきて何かを聞かれたとき、答えられなかったことを放っておいてはいけない。

 

なぜ、自分はその疑問を持たなかったのか、あるいは疑問を持っていてもそれを解決しなかったかを、しっかりと振り返ることが大事だ。

 

無知なことに興味がなくなったら、エンジニアとしては失格だと思わなければ、技術力が伸びていないことを会社のせいにすることから逃れられない。

 

あまりにも多くの無知を放置してきたので、もう今さら聞けない、ということかもしれない。

しかし、それを更に放っておくと、エンジニアとしては先がないだろう。

 

ひとつ方法がある。

わからないもの同士を集めて、「勉強会」という名前にして、「今さら聞けない」を帳消しにしてしまうことだ。

 

これは結構、有効だと思う。

私もこれをやって何度も難局を切り抜けてきた。

 

「勉強会」とは、素敵な言葉だ。

私は、今は教える方が主だが、教えられる方でもたくさんの「勉強会」に参加している。

 

勉強したいという熱を持った人たちの集まりは、実に効率的に勉強が進む。

 

「技術力を上げる」という言葉だけでなく、「勉強」するための行動を起こせば、会社に飼い殺しになる危険を避けられるはずだ。

 

 

グローバルで浮いてる日本企業

グローバルEMS企業(アメリカを本拠とするグローバル企業)の日本支社で開発部門の責任者をやっていたころの話。

 

まだフォックスコンが台頭する前、ソレクトロンとかフレクトロニクスといったメガEMSが日本に進出してきて、ソニーNECなどから日本の工場を買収して、日本でのEMS事業の拡大を狙っていたころ、私はジェイビルという世界ではあまり目立たないけど、EMS事業では世界で4位の会社で働き始めました。

 

当時、多くの欧米企業が、製造での付加価値よりも、製品企画や開発にこそメーカー企業が勝負するチャンスがあると、製造のアウトソーシングが進んでいました。

Apple、シスコ、HPなど、経営資源を企画や開発にシフトして成功している会社が多数出てきていました。

 

ところが、日本企業は、1970年から80年代にかけて、TQCで品質の日本として、製造業では押しも押されぬ存在となり、Japan As No.1 という本が大流行しました。

 

この成功体験が染みついていたせいか、日本でのEMS企業の進出はほぼ失敗に終わります。

部分的に、EMSを利用しているケースは多数あるものの、フォックスコン以外のEMSは、2018年現在、ほとんどが撤退しています。

 

この件に対しては、まだたくさん言いたいことがありますが、このときのひとつの経験談をお話ししたいと思います。

 

当時、EMS企業で日本での開発責任者をしておりましたが、人件費の問題などで、開発リソースは中国を活用そようと、開発拠点の本部を上海に置いていました。

私も、上海で多くの時間を過ごしましたが、特に日本企業の開発マネージャの方たちを上海にお招きして、ビジネスチャンスを伺っていました。

 

そのときの私の上司は、ドイツ人で、でもとても仲良くしていて信頼関係も厚かったのですが、ある日本企業の開発部長を上海に招待してミーティングを行ったのですが、この部長さん、日本人同士の会話では饒舌なのですが、海外の人たちとのミーティングでは口をつぐみます。

 

英語が苦手ということなので、私が通訳を務めますが、それでもあまり口を開きません。こちらのプレゼンにも無表情で、私が日本語で本音を引き出そうとしても、眉につばを付けるような感じで、終始しかめっ面をします。

まあ、打ち合わせとしては失敗だったのですが、会議が終わって、ドイツ人の上司が私のところに来て、

「お前は良く我慢できるな。ずいぶんといやな思いをいただろう。」

と言いました。

「根っからの日本人ですね。」

と私が言うと、

「日本人は、いつも自分たちが特別だと思ってないか?」

と言いました。

 

ちょっとドキっとしましたね。

自分たちがいつも特別。。。

知らず知らずのうちにそんな思いが日本人の中に生まれていないか。。。

 

そしてトドメの一言。

「彼らを二度と俺の前に連れてこないでくれ。」

 

お互いの違いを理解し、受け入れ、そしてグローバルでビジネスをする、という世界で、日本企業はいつまでも大量生産時代の成功を忘れられずに、自分たちの成功の上で立ち止まっている。

 

もう、そういうのをやめたいなと、強く感じています。

 

 

マインドマップで右脳を刺激

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マインドマップは、会社勤めのころ、アイデア検討の場で使っていたのですが、どちらかというと他人が使っているのを見よう見真似で使っていたというのが正直なところでした。

本来の意味や成り立ちなどを知らないまま、発言内容を関連付けながら整理していくツールなのだと思っていたわけです。

 

10日ほど前に、知り合いがマインドマップの講師をしていて、奨められるままに一日コースの講習会に参加してきました。

講師の方は、マインドマップを作ったというTony Buzan氏に直接教わったということで、最初に、世の中で使われているマインドマップは、亜流も多くて本来の意味を誤解しているものも少なくない、という話がありました。

 

マインドマップの活用方法は4つで、

  • 思考整理
  • イデア発想
  • 記憶
  • コミュニケーション

なのだそうです。

マインドマップの作り方として大事なことは、

  • キーワードをつなげていく(文章を書かない)
  • 色をたくさん使う
  • イメージ(画像、イラスト)を使う

ということで、特に私が使っていたものは、文章を書いていたように思います。

人々の発言の主旨を簡潔に書いていくようなイメージを持っていましたが、実は本家のマインドマップでは、文章は入れないのだそうです。

 

また、色やイメージも意外でしたが、実はマインドマップは脳の構造と同期するように考えられていて、右脳と左脳を効果的に使うようにするものだとの説明でした。

 

確かに、右脳を動かすというのはイメージを使うというのを聞いたことがあります。また、色も脳を刺激したり、記憶に残すためには重要なのだそうです。

 

右脳といえば、七田式というのが有名ですね。

幼少時から右脳教育をすると絶大な効果があるなどと言われ、七田式は子供の教育として広く知られています。

 

自分の右脳が動いているのか、以前、七田式の本を何冊か読んで試してみたことがあります。オレンジチャートというのがあって、オレンジ色の下地に、真ん中に紺色の丸が書かれているシンプルな画像です。

これを30秒ほどじっくりと眺めて、目を閉じると残像が残るのですが、元の色(オレンジの下地に紺色の丸)が残像として残っていれば右脳が動いているということらしいのです。

私は、何度か試してみたのですが、何度やっても残像は色がひっくり返ったもの(紺の下地にオレンジの丸)しか見えず、これはつまり右脳が動いていないのだそうです。

 

繰り返し訓練すると、少しずつ残像が元の色になり、しかも、その残像が残る時間がどんどん長くなるということで、右脳が活発に動くと、残像の色を自分で変えたり、形まで思ったように変えられるようになると、その本には書いてありました。

結局、当時は右脳があまり動いていないらしい、という事実を突きつけられて、あきらめて引き下がったのですが、ここでまた、右脳を使うという場面に出くわして、少しばかり腰が引けたのですが、反対に今度こそ、右脳の活性化に成功してやる、という想いも芽生えて講習を受けました。

 

話をマインドマップに戻します。

多くの人が経験があるように、文字や文章を記憶するのはなかなか難しいものがあります。でも、イメージや色は記憶に残りやすいですよね。

そのイメージや色と、キーワードが、書いた位置や周辺の他のキーワードと関連づけられると、キーワード同士がつながっていきます。

これは講習の中でも体験しました。

 

また、キーワードとイメージが並ぶことで、実はそこに書かれていない、他のキーワードやイメージ(どちらか一方でいい)が浮かんでくるのです。

これは、プレインストーミングにも似てるかもしれません。

イデアが他のアイデアを呼ぶというものです。

 

製品開発の中で、私が実践してきたアイデア発想は、課題に対して抽象度を高くしながら、近視眼的な見方を、様々なこと、様々な技術領域やビジネス領域に視点を広げて、他の領域からアイデアを借りてくる、ということをやって成果を出してきました。

 

もしかすると、マインドマップは、その考え方にプラスして、さらにアイデア発想を促進するものになるかもしれません。

 

マインドマップは、組織の中での強力なコミュニケーション・ツールになりえるものかもしれません。

講師は、マインドマップ以外でも先生業をしているとのことですが、生徒さんたちの悩みを聞くときに、マインドマップを使うのだそうです。

生徒が悩みについて話すことを、色で分けて、時々絵のようなものも書いて板書するのだそうですが、生徒さんは、それを見ているうちに、勝手に自分で解決策を見つけて納得して帰っていくことが、時々あるそうです。

絶対に解決できるとは言えないでしょうが、面白いエピソードですね。

 

さて、右脳が動くかどうかは別として、マインドマップを自分の仕事に活用したいと思うようになりました。

さて、どうすればいいか?

 

とにかくたくさん書いてみることと教わりました。

書き続けることで、自分で気付いていくことなのでしょう。

 

ということで、毎日、朝にその日のやるべきこと、つまりスケジュールをマインドマップで書くことにしました。

 

本来、カラーペンと画用紙を使って、手書きで書くのがいいのだそうです。

 

そういえば、パソコン文化になって、文字すら自分では書かなくなった現代人にとって、自分で鉛筆やカラーペンを使った”手書き”というのは、大いに脳を刺激するものかもしれません。

 

私も、講習が終わって10日間、毎朝起きると、画用ににカラーペンを使ってその日の為すべきこと(ToDo)をマインドマップに書き出します。

 

たった20分程度で、今日一日やるべきことをイメージとキーワードを使って表現します。これ、意外と気持ちいいです。

朝、まっすぐに画用紙に向かって、その日を創造し、それを自分なりに表現して自分に対して約束をする。

朝から、とても気持ちがシャキっとして、気持ちが昂ります。

 

ほんの小さなアクションですが、これは癖になりそうです。

 

冒頭の画像は、iPad用アプリ(Buzan公認アプリ)で作成しましたが、普段は手書きで書いてます。よそ行きにアプリを使ってます。

 

毎日、忙しい。

でも、忙しい中で、何か小さな、でも前に進んでいることを探している人!!

 

参考にしてください。